当前位置:首页 > 行业广角 > 发电信息

国电电力:开启改革驱动引擎 提升企业内生动力

时间:[2017-03-31 ] 信息来源:中国国电集团公司
作者: 
浏览次数:

  伴随着电力体制改革的不断深入,自2015年底开始,国电电力发展股份有限公司在新能源企业率先试水三项制度改革。经过一年的努力,该公司13家新能源单位万千瓦装机定员由2.86人下降到2.48人、实现了机构精减、人岗相宜……国电电力三项制度改革恰似一股清风,激活一池春水,更加适应当前市场竞争的以劳动、人事和分配为主要内容的人力资源管理体制机制,在新能源企业逐步建立起来。

未雨绸缪 适时抓住改革良机

  “此次三项制度改革,不是简单重复以往改革,而是一次更彻底、更深入、更全面的企业内部机制再造。其核心是推动企业适应电力市场化改革需要,激发企业活力,提升企业竞争力。”

  近年来,面对电力市场形势的变化,国电电力积极推进管理创新和制度创新,重点加强了市场营销、经济运行、燃料管理、党建和纪检监察等方面的管理职能。但相应的管理模式和组织架构还不够健全和完善。因此,亟需从顶层设计上推进体制机制创新,通过三项制度改革强壮“内因”,去适应外部形势的变化,提高企业的核心竞争力。

  同时,国电电力系统一些发电企业在组织管理、队伍建设和薪酬分配等方面还存在着亟待解决的问题,比如:生产组织形式不够科学、人员超员与生产人员不足的结构性缺员矛盾突出、后勤服务队伍庞大。机制上劳动用工不规范、人工成本多头管理、薪酬与绩效脱节、薪酬不能发挥有效激励等,尤其是存在着机构超标准、管理人员超编制、中层干部超职数的“三超”等问题,这些都影响和制约着企业发展。

  为此,国电电力适时开展三项制度改革,力求通过改革,切实解决这些在企业管理中存在的突出问题,确保组织机构精干高效,人力资源优化配置,薪酬绩效导向明确,人工成本统筹管理,实现业务市场运作、岗位动态管理、薪酬绩效联动、成本有效控制,激发企业内生动力和活力,提升企业管理水平和竞争力。

创新变革 做好改革顶层设计

  不知从何时起,只要谈起“三项制度改革”,员工们就会不自觉地想到“减员增效”“下岗”,心里不免有些担忧。其实,改革是一项系统工程,不只是单纯的压缩几个机构,减少几个管理人员。改革的根本目的是实现人力资源优化配置,让人人有事做,事事有人做,激发员工活力,实现员工价值创造。

  此次三项制度改革,国电电力从“创新”与“提升”出发,从体制机制、干部人事、劳动用工、收入分配入手,建立起适合不同企业的生产组织形式和管理机制。在体制上,根据不同企业的业务范围,确定企业的生产组织形式,明确企业发展方向;机制上,要按照现代企业要求,建立符合企业实际有效管用的人力资源制度体系;坚持问题导向,解决企业存在的突出问题。

  坚持“因企制宜、一企一策”推进三项制度改革,是本次三项制度改革的一个基本原则。国电电力对新能源企业、新建企业和传统企业都制定了不同的实施办法,特别是对传统企业依据承担的业务范围实施定员、根据企业改革难度确定改革完成时间等。

  三项制度改革事关企业发展大局和职工切身利益,国电电力派出了由人资、生产部门和基层单位人员组成的专业组,深入基层单位现场调研,确定业务范围、对机构和定员开展现场核定,形成初步意见后,再次向基层单位征求意见,达成一致后组织实施,确保了改革方案切合实际。

  国电电力建立了确保改革的长效机制和保证措施,实施定员与业务联动,科学核定定员;人工成本统一管理、避免费用重复发生;在行政职务体系之外,拓宽员工职业发展通道;薪酬与绩效深度整合,发挥专项奖励作用;建立内部模拟市场,鼓励员工创造价值;发挥人力资源信息化平台作用,对人力资源实施有效管控;成立改革领导小组和督导机构,对基层改革实施检查指导等机制,这些顶层设计,为改革提供制度和组织保障,确保实现改革任务目标。

选择突破 新能源企业率先试水

  新能源企业是国电电力发展创效的一支新生力量,但其由于成立时间短、发展速度快,管理基础显得相对薄弱,部分单位机构臃肿、干部超编,大量人员集中在机关,生产人员严重不足,人力资源制度不完善等……这些问题,引起了国电电力管理层的高度重视。

  2015年10月,国电电力按照从易到难的原则,选取人员较少、生产管理复杂程度相对较低的新能源企业作为“三改”突破口,开始了对所属13家新能源单位的“三改”工作。

  2016年10月,国电电力“三改”督导组走进了云南新能源公司。一年前,拥有7个风电场,装机总量267.5兆瓦的云南新能源,在职员工46人全部为管理人员,所有风电场运检全部外委。按照“三改”核定目标,该公司管理人员需要压降18人,并完成2个风电场的自主运维。

  时间过去了一年,云南新能源“三改”工作情况究竟怎样呢?经过两天的深入检查,督导组发现这家企业发生了很大变化:人力资源管理机制建设进一步完善,机构设置、管理人员数量均符合核定要求,在定员没有增加的情况下,通过机关人员充实生产一线, 2个风电场实现了自主运维,总体上圆满完成了三改任务目标。

  随后“三改”督导组走进各新能源企业,宁夏、青海、福建、广东、宁波、湖南、新疆、山西等新能源单位均交出了合格的答卷。

  改革是一次攻坚克难的过程,压缩机构、减少中层干部、薪酬改革、建立机制、业务回归,每一份答卷的背后都透视着破解改革难题的艰辛。

  精减管理人员是改革难题之一。新能源企业从前期到基建过程中,积累了大量的管理人员,造成机关人员臃肿。同时,风场偏远艰苦,如何让员工从城市机关转向生产一线呢?

  国电电力各新能源单位积极开动脑筋,纷纷结合企业实际,制定了各自解决方案:合理设置机关岗位,把多余的人员腾出来;用薪酬导向鼓励员工到艰苦地区工作;有的注重在基层一线选拔人才,把有培养前途的人员放到基层锻炼;有的改善基层风场的生产生活条件,通过多种方式帮助解决员工的个人问题……

  宁夏新能源朱传兴总经理说:“最近我们主管生产的李刚副总很没面子,想找两个基层员工到机关,可人家都不来。”朱总不经意说出的这句话,从侧面透视出了他们“三改”工作的成效。

  2016年底,在国电电力“三改”督导组提交的新能源企业“三改”工作总结报告中,通过数据和事例展现了“三改”工作成果。

  定员标准更加科学,实现人岗相宜:三改后万千瓦装机定员下降0.38人,低于同类企业;

  减少管理层级,机构设置逐步规范:新能源单位共减少管理机构33个,并对各单位二级公司和项目部进行了清理;

  管理人员实现了精干高效,人员配置进一步优化:已完成三改的新能源单位精减机关人员210人,其中中层管理人员69人;

  生产一线人员得到充实,业务回归减少外委费用:三改完成后,17个外委项目实现回归,节约外委费用2295万元……

  青海新能源实现业务模块化管理,解决了不同类别人员混岗工作和同工同筹的问题;

  福建新能源对所属电站实现了车间制管理,清理劳务人员和临时用工32人;

  和风公司建立网上管理平台,实现绩效管理全覆盖,考核用数据说话,员工可以实时了解考核奖惩情况;

  山东新能源开展集控运行试点工作,每个风场运维人员减少6人,为下一步推广风电企业新的运检管理体制,积累了经验……;

  这场改革在经历了从“质疑”到“了解”,从“不解”到“接受”,从“被动工作”到“主动推进”的历程,最终让“三项制度”深入了员工的心底。

全面推进 火电水电唱响改革重头戏

  在国电电力2017年工作会议上,国电电力总经理再次提出了加强管理机制创新,深化三项制度改革的工作要求。

  国电电力人力资源部制定了2017年三改工作的总体目标——新能源整改和新建企业三改工作全面完成;传统企业完成机制建设,在机构整合和人员分流工作上取得阶段性成果。

  2016年,国电电力新能源企业探路改革,创出了三项制度改革的“样本”。2017年,国电电力“三改”工作步入“深水区”,将在所属火电、水电全面推开,改革的难度将进一步加大。

  为做好火电水电企业的改革工作,国电电力组成了2个工作组,用了两个多月的时间,分别对20家企业的业务范围、生产组织形式、机构、定员等进行了现场核定,并对每家单位均出具了三改工作意见。在此基础上,进一步征求各单位意见,对反馈意见进行梳理和再沟通。通过“三上三下”反复沟通,达到了上下一致,思想统一,为改革顺利推进做好铺垫。

  根据核定结果,国电电力所属20家火电水电企业中有11家界定为新建企业,有9家界定为传统企业。国电电力将根据不同类型企业,采取不同的工作方式和实施办法。

  国电电力将严格按照集团公司组织管理贯标的要求,确定新建企业管理模式,开展机构设置和定员;坚持因企制宜的原则,对传统管理模式的企业确定改革目标、完成时限和不同时期的工作节点。在坚持改革目标的大原则下,给予一定的过渡时间,逐步完成机构精减、管理人员压降、后勤辅业人员的萎缩和体制机制完善,最终实现改革任务目标。

  三项制度改革是一项关系到企业发展和员工切身利益的工作。为确保改革的顺利进行,国电电力要求所属企业主要领导亲自挂帅,制定符合企业实际的实施方案,加大宣传力度,积极稳妥,有序推进。可以说,“三改”工作也是对各单位领导班子执企能力的一次检验。

  沧海行舟,风正帆悬好行船。如今,国电电力这艘充满生机活力的航船,正扬起“三项制度改革”的风帆,冲进电力市场改革的浩瀚海洋,驶向更加光辉灿烂的明天。(国电电力)