当前位置:首页 > 新闻评析

丁瑞明:各司其职落实安全主体责任

时间:[2017-07-03 ] 信息来源:中国电力报
作者: 
浏览次数:

  中国电力报:请问质量在电力企业的安全生产当中扮演着什么样的角色?

  丁瑞明:谈到质量在整个电力企业的安全生产当中的角色,一定要站在全生命周期、全方位、全系统的概念之下来谈这个问题。

  几乎所有的项目工程都划分为三个阶段:前期策划阶段、实施阶段、运行阶段。

  前期策划阶段包括项目建议、可行性研究、初步设计以及施工图。这个阶段基本上不会涉及到安全,但是会涉及到质量。无论可研阶段、初设阶段,还是最终的施工图阶段,施工质量的好坏可能会直接影响到最终的安全。在此阶段如果出现了质量问题或者质量隐患,那么影响的不仅是这个阶段,最终会在施工过程中影响到整个运行的安全稳定。

  项目实施阶段是人、机、料、法、环五大要素形成工程实体的过程,建设周期长、风险大。在此阶段,风险主要为形成实体过程中的操作性施工安全和最终形成的工程本体质量引起的安全。项目最终的结果和最终形成的本体质量如果有质量问题或隐患,在此阶段就有可能暴露,也有可能遗留到运行阶段。

  运行阶段包括两类风险:一是操作性引起的安全事故;二是在前期阶段和项目实施阶段所引起的质量隐患和质量问题在最后运行阶段暴露出来,此时也会造成安全问题。质量和安全具体的作用和影响正体现于此。

  总的来说,安全主要涉及到两个阶段:一是项目实施过程中的施工安全,二   是运行操作性的安全。但是质量引起的安全,从前期到项目实施过程,一直到最后结束会有全生命周期的影响。

  谈到定位,大家在工程建设领域有一个说法,电力行业讲究“四控两管”,住建领域讲究“三控三管”,其实道理和本质是一样的,一个讲管理,一个讲控制,一个叫安全管理,一个叫安全控制,这是从它的职能角度来看,安全和管理分属于两类。从项目形成的角度来看,经过建设过程,原材料和设备通过规划最终形成具备实用功能的产品,这种功能就是技术管理。如果站在这个角度来看,无论是质量还是安全管理,本质特征都是技术管理。现今角度之下,若想做好安全管理工作,本质就是要抓好技术管理工作。在技术管理工作做好的前提下,安全、质量乃至管控作用都会得到提高。

  中国电力报:您刚才提到安全和质量的本质是技术管理,那么如何落实技术管理层面的主体责任?

  丁瑞明:主体责任涉及到职责,那就要考虑到是在何种环境和管理状态之下的职责。

  电力工程建设从管理的本质来说属于项目管理,区别于运行管理,这种管理模式的特征是它的要素是多变的。任何一个项目管理都由人、机、料、法、环五大要素组成:人代表着组织机构和主要管理人员,机代表的是机具,料包括原材料和设备,法是方法,环是环境。作为一个项目本身,需要在复杂多变的情况之下抓住其本质———技术管理。在多变的条件下抓住不   变的因素才能真正地把技术管理做好,才会体现出安全与质量工作的整体效果。

  项目建设过程中,质量管理条例规定了建设、勘察、设计、施工和监理五大责任主体。在任何项目中,建设单位起主导作用,监理单位起管理作用,施工单位起执行作用。站在管理学的角度上来说,建设单位相当于决策层,监理单位相当于管理层,而施工单位相当于执行层。站在管理的角度把他们各自定位,无论是质量、安全还是技术管理,只有找对各自角色和职责定位,运行起来才会更顺畅。

  职责明确之后,企业的主体责任和项目层面的责任结合、配合不容忽视,这其中涉及到定位的问题。项目管理属于一种自然属性和客观规律,加强企业安全的主体责任,落实技术职责的核心就是把握好项目管理的本质,在整个过程中做好项目管理中各个企业的角色。作为一个企业可能有若干个项目,某一个项目上各家的集成在一定时间内非常密切,相互之间配合也非常重要。在此角度之下如何抓主体责任落地,就要将各责任主体单位在项目上的配合和管理区分开来,也就是具体的执行。其上级单位派出项目的单位本体应该起到外部的监督和管理作用,而真正运行的就是这个项目内部职责的到位,这也是内外结合真正地落实好项目内部各单位的职责。这是落实责任主体真正的落脚点。重点的抓手应该抓项目五方主体,特别是重点的三方主体 (即建设、监理、施工)之间的责任落实。

  中国电力报:在实际工作中,如何完   善电力企业安全生产的技术管理工作体系?

  丁瑞明:在定位明确的前提下,工作重点要放在项目责任主体单位之间的责任落实和配合上来。对于下一步的工作,个人建议从两个方面着手解决。

  一是工程项目管理标准化。工程项目管理不同于运行管理,有其独特的自然属性。从原电力部时期的《九项管理制度》到各大电力投资主体均在探索,形成了建设单位为主导的项目管理体系,其核心为技术管理。大家都在摸索和探索项目管理的规律,目前来说各大集团的投资主体体系对项目管理基本上已经成型,只是没有相互统一,但是建立电力工程项目管理体系的标准化时机已基本成熟。

  二是完善项目管理结构。仅有程序的管理执行角色还不完善,需有监督维护体系,实现PDCA循环,P是Plan计划,D是Do执行,C是Check检查,A是Action反馈。满足这四个条件会形成一个循环,继而持续改进、持续上升。此管理模式和手段无论是对质量管理还是安全管理本质都是一样的。目前来看,PDC三个方面完成较好且行之有效,但是“Action反馈”这一块还有需要努力的空间。对体系的架构来说,下一步可以加强对最后一个环节 “Action反馈”的持续改进。可以根据每个工程的特点把管理的精髓吸纳进来,关键是在管理机制上要完善起来,从系统的角度形成完整的PDCA循环,然后进入下一个循环持续改进、不断提高,这样的话才能把电力工程的安全工作切实搞好。