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重组之后怎么做?国家电投不做简单加减法

时间:[2017-09-06 ] 信息来源:第一财经日报
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  两年前,刚刚合并重组的国家电投资产体量巨大,业务范围空前广泛。如何科学有效整合资源,做好万亿级资产管理,这曾是摆在这家巨型央企面前的一道难题。

  两年后的2017年3月,在总部权力清单(A版)发布一年后,国家电投修订发布总部权力清单(B版)。

  通过先后发布A、B两版总部权力清单,国家电投真正把权力放了下去、把效益收了上来,为国资委的央企重组试点贡献了经验。

  在前期试点经验的基础上,国资委改革局局长白英姿日前在北京表示,下一步将继续坚持以新发展理念为引领,以推进供给侧结构性改革为主线,以提高质量效益和核心竞争力为中心,努力做好中央企业重组各项工作。

  用“总部权力清单”放权

  第一财经从国家电投集团了解到,针对传统电力集团总部偏运营管理的特点,按照建设国有资本投资公司的方向,重组以来,国家电投在以建设战略管控型总部为抓手,重构三级管控体系,为二级单位放权。

  第一步是建立精干高效的新集团总部。重组后,以中电投总部为基础、吸收国家核电政研、科研两个整部门等共30多名人员组建了新集团总部。原国家核电其他部门和绝大多数干部员工均留在新国家核电本部。重组后的国家电投,总部部门数量由两家企业重组前合计的36个减少为17个,人员由400余人减少为260余人。

  第二步是通过制定总部权力清单,实施总部职能转型和机构改革。

  2016年1月19日,国家电投公布总部权力清单(A版),总部权力清单的发布,标志着国家电投按照改革重组方案和新的集团管控模式,朝着建设国有资本投资公司的方向又迈进了一步。

  根据总部权力清单(A版),总部权力由272项精简到117项,下放比例达57%,将生产运营职能基本下放,赋予二级单位投资、发展、人事等更大自主权,同时强化总部“战略、评价、激励、监督、服务”五大职能。撤销整合煤、铝、新兴产业等业务管理部门,建立大的产业协同部。

  总部权力清单(A版)实施以来,从源头上推动总部充分放权,聚焦五大职能,推动二级单位聚焦自主经营、利润创造。此举充分调动了总部部门、二级单位两个层面积极性,有效带动了管控改革和业务发展。

  为进一步完善总部和二级单位的权责界面,今年3月24日,国家电投修订发布总部权力清单(B版)。总部权力清单(B版)确定的权力事项分为16大类、249项。与总部权力清单(A版)相比,重点突出了“分类授权”和“以放为主、放管结合”:对专业化产业子集团和上市公司,在业务管理、投资管理领域给予更大授权;对二级单位生产经营、工程建设领域下放更多权力;对国家有要求、市场风险大、集团直接承担责任的业务领域,进一步加强管理。

  真“瘦身”才能强“健体”

  “瘦身健体”是今年国企改革的重点工作之一,其中处置“僵尸企业”、压缩管理层级、减少法人户数、化解过剩产能尤引人注意。

  2017年4月17日,国家电投召开瘦身健体提质增效工作部署会。此前,该集团成立了由董事长、总经理亲自挂帅的“压减”工作领导小组,制定发布《2017年度瘦身健体提质增效工作实施方案》。

  该方案明确10方面内容,48条工作措施,大力推进提质增效,果断淘汰落后产能和“僵尸企业”,加大业务整合、优化资源配置、努力降本增效。与此同时,立足实际压缩管理层级、减少法人户数,管理体系更加顺畅。

  根据计划,到2018年底,该集团管理层级控制在3级,个别特殊的严格控制在4级;法人层级减少1至2级,法人层级控制在5级,个别特殊的严格控制在6级;法人户数减少170户,占总法人户数20%。

  同时,国家电投要求上收管理层级设置的审批权限,明确集团公司负责审批所有3级机构的设立和调整,不得设置管理层级为4级及以下的组织机构。此外,明确要求对超出规定层级的法人公司逐步清理。

  企业管理体系的瘦身显著提升了管理运行效率。自重组以来,国家电投即将瘦身健体提质增效和三项制度(人事、劳动、分配制度)改革作为提升发展质量、释放发展活力的“突破口”,旨在形成一套“让奋斗者上前、让平庸者靠边”的考评和人才机制。

  “三项制度改革一小步,国有企业改革一大步。”王炳华在接受媒体采访时表示,三项制度改革是当前改革的难点和成败的关键。在2017年年度工作会议上,王炳华又特别指出,要在二级单位董事会职权试点、制定并实施三项制度改革方案等关键领域改革取得进展。

  提升企业管理创新

  重组以来,国家电投不断提升企业管理创新。

  2017年4月25日,该集团发布《内控合规手册》(A版),要求集团公司上下加强内控第一道防线建设,不断提升集团公司依法合规管理水平。国家电投总经理、党组副书记孟振平在会上宣布,该集团将用3年时间,全面建成覆盖所有二、三级单位的内控合规管理体系,“5年内,集团公司依法合规经营水平居央企领先水平”。

  在今年4月份月度工作例会上,孟振平又强调,“如果不能触及管理方式的变革,其他所有的改革,都会变成表面化的、简单加减法的改革。”

  过去一年,国家电投铺开以HSE管理和全面质量管理为主的管理创新,提高了全集团管理现代化水平。据悉,该集团在全系统推广战略管理、预算管理、价值管理、质量管理、HSE管理、风险管理、对标管理、标准成本、关键绩效管理、职位设计评价等十大管理工具。

  在调整管理架构、提升管理质量的同时,国家电投还按“专业化+区域化”的思路调整业务板块架构。对核电、金融、环保、海外、科研等产业板块,组建专业化子集团,并大力推动专业化板块整体上市。调整后,国家电投的业务架构更加适应电力体制改革和集团业务多元化实际。

  改革终于带来效益的提升,2017年上半年国家电投实现利润总额32亿元,位居五大发电集团首位。