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中国电建满眼“新”

——中国电建成立六周年深化改革创新发展综述

时间:[2017-09-29 ] 信息来源:中国电力建设集团有限公司
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  ——财富“世界500强”排名实现“五连升”至第190位;

  ——2017年ENR全球工程设计公司150强第2位,位居中资企业第一,ENR全球工程承包商250强第五位,坐稳全球最大电力承包商地位;

  ——营业收入、利润、新签合同额、资产总额年均复合增长率实现连年递增;

  ——连续五年获评中央企业负责人经营业绩考核A级企业;

  ——电力建设(规划、设计、施工等)能力和业绩位居全球行业第一;

  ……

  这是中国电建成立六年来,秉承初心,砥砺奋进,向党中央、国务院交出的一份令人瞩目的成绩单。六年来,公司以“五大发展理念”为思想指引,服务国家战略,践行央企责任,持续深化改革,着力转型升级,全面从严治党,将打造具有全球竞争力的质量效益型世界一流综合性投资建设集团的发展战略,融入到建设美丽中国的宏伟使命中,在国际舞台上,描绘出了一片姹紫嫣红、壮美秀丽的新风景。

涉险滩 破藩篱 跨入改革发展新阶段

  人勤春来早。2017年初春,资本市场的目光向一家年轻的央企聚焦。

  这一天,中国电建成功完成资金总额达120亿元的非公开定向发行,这是上半年中央建筑板块上市公司规模最大的的非公开发行,也是公司继2011年IPO后首次通过资本市场进行的大规模再融资。

  这些资金将投资于公司开发的老挝南欧江二期水电站、巴基斯坦卡西姆港燃煤电站等“一带一路”项目,以及天津南港海上风电场一期工程等国内基础设施建设项目。

  两个月后,资本市场再起涟漪——公司成功利用香港平台募集发行5亿美元高级永续债,刷新了央企境外发行美元永续债的新纪录。此次发行,对于利用境外资本开展“一带一路”建设具有重要意义。

  两次创纪录的资本运作,彰显出资本市场对公司品牌与战略的认同,也反映出公司产融结合、以金融支撑实体产业发展的创新思路与资本运作能力。

  熟练运用市场化经营手段,借力资本市场为企业发展添动力,从管资产转向管资本,在国企改革的大潮中,公司创新发展的理念与实践走在了前列,作出了表率。市场有所呼,改革有所应。在这背后,是一系列频出的“妙笔”:

  平稳完成“两级三总部”重组整合,成功将水电和风电勘测设计业务板块注入上市公司,实现80%以上的资产和业务在A股上市,集团公司、上市公司和非上市企业的产权、治理和管理关系得到理顺,现代企业制度不断完善;

  陆续成立建筑公司、航空港公司、水环境公司、基金公司等一批专业化公司,并推动26组59户子企业整合,将二级子企业由最初的105家减少至75家,使优势资源更加集中,过剩产能加速退出,资本布局更趋合理,重组子企业发展能力显著增强。

  加速移除企业办社会职能,恢复企业市场主体地位,完成厂办大集体企业改革78户,安置人员6448人,清理规范关联企业138户,斩断了效益流失和利益输送通道,切实维护了国有资本权益。

  在全面推进深化改革的同时,公司一系列提升管理能力和水平的举措同样抓铁留印,踏石留痕:

  2016年,公司制定完成“十三五”战略发展规划,明确提出构建“发挥懂水熟电核心能力和产业链一体化优势,统筹国际国内两个市场,聚焦能源电力、水资源与环境、基础设施三大核心领域,深入实施‘深化改革、全球发展、创新驱动、转型升级、人才强企’五大战略,协同推进‘产融结合、优势多元、产业联动、规划先行、精益运营、风险平衡、产业培育、文化凝聚’八大举措”的“12358”战略框架。

  同时完成的,还有公司中长期发展战略,以及29项支撑性业务和职能规划,从而为公司长远发展明确了方向、奠定了基础。

  为深化体制机制创新,公司开展了年度子企业综合实力评价,调整了部分子企业级次和授权清单,简政放权力度进一步加大。“三项制度”改革稳步推进,用人机制、薪酬制度及考核体系更加科学合理。

  全面引入QHSE标准化管理体系,健全精益化管理体系;将“成本管控、效益否决”理念贯穿于项目生命周期全过程,着力提质增效;建立风险预控机制、预警机制和应急预案,完善全面风险管理体系;坚守安全生产红线、产品质量底线和生态环保高压线;积极履行社会责任……志在提升管理水平的一项项举措,都在打造世界一流投资建设集团的战略引领下,从顶层设计扎实走向落地实施。

  完善的现代企业制度,有效的治理机制和灵活的市场化经营机制,共同将中国电建带入公司治理的新阶段,从而迸发出无限的发展活力。

调结构 促转型 打造创新发展新引擎

  “中国电建将积极响应党中央号召,以世界眼光、国际标准、中国特色、高点定位的要求,争做新区建设的排头兵。”

  2017年9月11日,公司党委书记、董事长晏志勇在雄安新区,拜会河北省委常委、副省长,雄安新区党工委书记、管委会主任陈刚。这是晏志勇第三次率队前往雄安新区,双方就中国电建参与新区建设深入交换看法,达成重要共识。三次造访,尽显中国电建的家国情怀与责任担当。

  不谋全局者,不足谋一域。作为央企,公司牢牢扛起肩上的责任,将企业发展融入到国家重大战略和区域发展中,紧紧抓住国家“四大板块”、“三大战略”总体布局和“一带一路”倡议、设立“雄安新区”、推进“军民融合发展”等战略布局,充分发挥“懂水熟电、擅规划设计、长施工建造、能投资运营”的独特优势,着力推进公司业务转型与产业升级。

  发展速度在换挡,发展方式在转变,经济结构在调整,发展动力在转换。

  公司充分发挥电力能源建设传统优势,积极引领我国能源革命的大潮。近年来,公司先后设计建设了全国首座100万千瓦智能化生态电厂、世界首座100万千瓦燃煤空冷机组、全国单机容量最大的110万千瓦超超临界空冷机组、世界输送容量最大和电压等级最高的±1100特高压直流线路等多项工程,在中国能源发展史上留下了一道道亮丽的印记。

  这一优势地位还在持续巩固——去年,公司签订的国内首个百万千瓦级大型地下厂房和百米级高坝整体EPC水电项目——杨房沟水电站合同,这是我国首个采用EPC模式建设的百万千瓦级水电站,从而趟出了大型水电站建设EPC的中国道路。

  2017年8月,世界第二大水电站、全球在建规模最大的水电工程——总装机容量1600万千瓦的白鹤滩水电站全面开工建设。该电站单机容量达百万千瓦,将世界水电带入“百万机组时代”。作为设计与承建方,公司将为世界水电工程的版图再添一抹亮色。

  志不求易,事不避难。新常态下,结构调整、转型升级是大逻辑、大格局、大趋势,是无法回避的一场变革。

  在持续巩固水利水电业务优势地位的同时,公司加大向非水利水电建筑、房地产投资开发、电力投资和新能源投资开发领域的拓展力度,致力于提高上述业务在公司业务组合中的比重和地位,构建科学合理的业务结构,加快产业转型升级,实现企业发展的“多轮驱动”。

  在水资源与环境治理领域,公司以“系统治理、全流域统筹”理念赢得了深圳茅洲河流域三个区域综合整治工程。以该项目为依托,公司整合内部资源、搭建专业平台、加快市场布局、加速成熟转化,将水资源与环境治理业务打造成其经营发展新的增长点。

  公司相继承建了京沪高铁、深圳地铁、中开高速等一大批具有重大广泛影响的基础设施工程。基础设施业务的贡献率从成立之初的15.38%,迅速增长至2016年的28.48%,成为推动可持续发展的重要支撑。

  数据显示,近年来,中国电建非传统业务迅猛增长,年均增长率保持在35%以上,顶起了“半边天”,已成为新的利润增长点。目前,公司的业务结构及各业务板块的贡献结构与世界一流综合类建筑企业的比例基本相当。

  作为中国电建的新兴业务板块,公司电力投资与运营业务继续保持持续稳定增长。先后投产了老挝南欧江一期、老挝南俄5、柬埔寨甘再、尼泊尔上马相迪等6个投资项目,巴基斯坦卡西姆项目即将在年内投产,取得了良好的投资收益。

  中国电建成立后,拥有了集电力工程规划设计、施工建设、装备制造于一体的完整产业链,能够为水利水电、火电、风电及基础设施建设等领域提供集成式、一站式服务,为实现转型升级和商业模式创新提供了良好的发展平台。

  从传统设计到数字化集成设计,从传统粗放施工到精细高效施工,从生产制造到生产、研发、服务一体化,从传统工程承包到施工总承包和投资承包,从单一领域施工到相关多元施工转型,从占有更多资源到高效配置资源……一体化、全产业链的资源配置,使中国电建有能力肩负代表国家竞争力参与全球经济竞争、引领行业健康发展等重大历史使命。

聚优势 激活力 构建全球发展新格局

  有“波兰威尼斯”之称的弗罗茨瓦夫市,位于华沙西南方约350公里处的奥得河畔。奥得河穿城流过,水波潋滟,天鹅怡然浮游在水面。

  然而,时间回到1997年,一场特大洪水,导致这座城市约70%面积浸泡在水中。2010年,持续的强暴雨又夺去数条生命。在成功中标该市最大的防洪工程后,公司成功完成了河道疏浚拓宽、堤岸改造、船闸升级,以及修建新进水口结构、鱼道等构筑物。将抗洪能力从50年一遇,提升至100年。

  该项目成为中国企业在欧盟基础设施建设市场顺利履约并拿到移交证书的首个项目。如今,公司广受波兰各界的认同,也被奥得河管理委员会称为“在波兰非常值得信赖的国际承包商”。

  为者常成,行者常至。“一带一路”倡议提出以来,中国电建发挥“懂水熟电、擅规划设计、长施工建设、能投资运营”的优势,积极参与国家“一带一路”能源合作专项规划、中巴经济走廊能源合作规划等工作,先后组织了106个国家的电力市场规划研究,主动为“一带一路”倡议的实施出谋划策,加快将“一带一路”倡议从构思中的蓝图转化为可操作的规划。

  在老挝,由中国电建投资并一体化建设的南欧江流域梯级电站项目,是中国企业在海外首次获得的全流域整体规划开发项目;由中国电建EPC总承包的沙特拉比格火电项目,是中东单机容量最大的燃煤电站,它实现了我国电站EPC总承包商打破发达国家企业垄断“零”的突破,正式进入了沙特高端市场;卡西姆港燃煤电站项目被称为“巴基斯坦能源类项目的一号工程”、是“中巴经济走廊”首例完成融资关闭的大型火电项目……这些已经或即将投产发电的电力项目,作为“一带一路”的早期成果,不仅树立起“一带一路”能源合作的典范,更成为“一带一路”建设的引擎。

  目前,中国电建在“一带一路”沿线42个国家执行项目661个;在沿线57个国家跟踪项目1469个,成为“一带一路”建设的主力军。

  与此同时,公司积极尝试推动把资源开发与基础设施建设相结合、工程承包与建设运营相结合的方式,积极探索“资源、工程、融资、投资”捆绑模式,进行跨领域、跨行业项目“打捆”开发。同时创新设计、采用产融结合、资本运营、兼并并购等多种商业模式和融资模式进行项目开发,向产业链高端迈进。

  凭借卓越的国际业务模式创新能力,公司成功推动了第一个卖方出口信贷EPC项目——伊朗塔里干水电站;非洲第一个大型混合贷款项目——加纳布维水电站项目;以创新的融资模式,实现第一个无主权、无信保的延期付款项目——墨西哥奇瓜森水电站;成功签署了第一个使用优买的投资项目——津巴布韦旺吉燃煤电站的贷款协议;以“可研+FEPC”模式成功签约喀麦隆颂东水电项目;

  2014年,公司成功并购了德国TLT,该公司迄今有近186年的历史,全球风机市场排名第二。成功并购TLT公司,使得中国电建装备制造一跃成为全球最大的电站风机供应商,将有助于提升公司装备技术水平,拓展扩展矿山和地下通风设施风机市场。

  7月14日,公司又下一城。所属西北院与电建国际联合成功收购欧洲知名设计咨询公司——意大利Geodata(吉泰)。吉泰公司成立于1984年,在地下空间工程设计领域蜚声全球,曾先后设计了意大利都灵、巴西圣保罗、土耳其伊斯坦布尔、秘鲁利马等多座著名城市的地铁工程。这次收购完善了集团公司地铁、铁路业务产业链,为开拓欧美发达国家市场储备了强有力的设计资源,为打造国际化专业团队、助力“中国标准”走向全球再添重要砝码。,

  目前,中国电建的国际业务已覆盖全球113个国家和地区,在建项目超过1400个,合同总额超8000亿元;经营范围从水利水电、火电、输变电领域扩展至新能源、市政、机场、公路、铁路、房建、水处理、疏浚吹填与港航等相关多元领域;形成了以亚洲、非洲国家为主,辐射美洲、大洋洲和东欧等高端市场的全球营销网络。

  在2017ENR榜单中,中国电建全球最大电力承包商的地位进一步巩固——“全球工程承包商250强”第五位,“国际工程承包商250强”第十位,两项排名均位列电力行业第一;“全球工程设计企业150强”第二位,位列亚洲和中企第一,“国际工程设计企业225强”第17位,较去年前进10位。

  “做全球清洁低碳能源、水资源与环境建设领域的引领者,全球基础设施互联互通的骨干力量,为海内外客户提供全产业链集成、整体解决方案服务的工程建设投资发展商。”这是公司国际业务的精准定位。

  顺应时代潮流,贡献电建智慧。面对“一带一路”倡议带来的更广阔的发展空间,按照“国际业务集团化、国际经营属地化、集团公司全球化”三步走的国际发展战略。2016年3月,公司启动国际业务的重组整合,组建成立中国电建集团国际工程有限公司,实现了国际业务的集团化,释放了国际发展新的活力,让中国电建以“大国际”的理念和崭新的姿态,站到了全球化发展的新起点上。

  电建国际公司统一战略规划,统一品牌管理,统一市场布局和营销,统一履约监管,统一风险防范,调动集团内部各层面的国际业务积极性和优势力量,引领各成员企业统筹协调开展国际业务。六大区域总部,代表中国电建在所属区域内贯彻落实集团国际业务发展战略,承担集团国际业务管控职责和国际业务经营任务,迈出了属地化建设的第一步。

  按照“三步走”路径发展,目前,公司正逐步推进全球资源配置,赢得新的领先优势,为建设“具有全球竞争力的质量效益型世界一流综合性建设投资集团”奠定坚实的战略支撑。

订制度 保和谐 激活党建工作新动能

  2017年年初,按照党中央、国务院国资委党委的部署要求,中国电建依照法定程序修改了集团公司、股份公司章程,在中央企业中较早实现“党的建设进章程”,确立了党组织在公司法人治理结构中的法定地位,初步实现了加强党的领导和完善公司治理的统一。

  公司党委不断加强顶层设计,出台了一系列的指导性文件,引领成员企业把党建工作的着力点和成效,体现在企业的改革发展上,体现在结构调整转型升级上,体现在培育新的经济增长点上,努力将党的政治优势、组织优势转化成集团经营业绩、发展实力和核心竞争力,为推进建设世界一流企业提供了坚强政治保障、思想保障和组织保障。

  沧海横流,首在掌舵。从“党的群众路线教育”实践活动、到“三严三实”专题教育、再到“两学一做”学习教育,集团企业在扎扎实完成规定动作的同时,结合企业实际,不断创新独具特色的自选动作,“7753学习法”(坚持七项制度,完善七项机制,搞好五个结合,做到三个促进)、“创岗建区”、“五个结合”“六个融入”等一大批特色党建成果,在推动改革发展取得了积极的成效。

  在把方向、管大局、保落实,发挥领导核心和政治核心作用上,公司坚决落实两个“一以贯之”,充分发挥政治优势,积极推进党建进章程、进决策,把党委研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题的前置程序,坚持民主集中制原则,健全完善党委议事规则和“三重一大”决策制度,提升引领发展能力。

  针对公司海外业务多的特点,公司进一步强化海外党建工作——在服务国际优先发展战略、服务本土化建设中,不断加强海外党建工作,将党的政治优势、组织优势、群众工作优势转化为企业的核心竞争力;在六大区域总部设置党工委,强化“海外党建中心”职能;成立巴基斯坦卡西姆项目联合党工委,摸索境外党建优秀经验;严格落实“两个责任”,将加强干部日常监督与反腐倡廉建设、合规经营有机结合起来,切实规范境外单位、领导人员行为;推行海外党建“互联网+”,利用内外网、OA平台、视频课程等进行学习,保证学习质量。

  天清水止,雷厉风行。十八大以来,公司全面加强党风廉政建设和反腐败工作,打造风清气正的发展环境。公司聚焦从严治党和突出政治巡视,组织开展内部巡视,已开展11轮74家子企业的巡视。在深圳市茅洲河整治工程项目试点开展廉政风险联防联控活动,在巴基斯坦卡西姆港燃煤电站项目试点成立联合纪工委。

  为政之要,首在得人。公司创新干部管理机制,加强领导班子和干部队伍建设。坚持好干部标准,以建设一支“政治强、业务精、懂专业、善治理、作风硬”的领导人员队伍为目标,不断完善干部管理制度体系。先后制定实施《企业领导人员管理规定》等14项制度。开展领导班子和领导人员年度综合考核评价,完善考核评价指标体系,对班子和领导人员考核做到“三个100%”,领导人员队伍综合素质得到增强,年龄、专业结构进一步优化。

  “水之不涸,以其有源也;木之不拔,以其有本也。”公司党委坚持以人为本,建立人文关怀长效机制,通过细致入微的组织引导和人本关怀,凝聚员工思想和行动,提升人力资本的价值创造能力和核心竞争力。

  功崇惟志,业广惟勤;行稳致远,未来可期。作为全球规模最大、产业链最完整的电力建设企业,公司以科学严谨的发展战略为指引,充分发挥产业链一体化优势和国际化先发优势,在追逐全球化的梦想的道路上,为实现电建梦和中国梦,激发奋进斗志,凝聚追梦力量,承载世界期盼,共绘美好蓝图,再谱砥砺奋进改革创新的华美篇章,以优异的成绩迎接党的十九大胜利召开!