云公民:找到属于自己的“蓝海”

时间:[2012-09-17 ] 信息来源:华电集团公司
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  4月1日出版的《中华英才》第07期“央企领军人”专栏发表对集团公司总经理云公民的专访文章——《找到属于自己的“蓝海”》。文中,云总畅谈了集团公司实施“走出去”战略,在项目投资、工程承包、技术服务、国际贸易和国际交流合作方面所做的实践和取得的成效,深入阐述了国际国内新形势对企业实施“走出去”的新要求和集团公司加快结构调整、建设世界一流能源集团的新思路、新举措,其中关于“转变发展方式、优化发展结构的途径也应放在全球的能源、资源市场来考虑”等表述,对中央企业改革和发展具有重要的借鉴意义。全文近6000字,内容如下:

云公民:找到属于自己的“蓝海”

  3月5日,温家宝总理在十一届全国人大五次会议上作政府工作报告中,谈到2012年的主要任务时强调,要“实施‘走出去’战略,参与全球经济治理和区域合作”。他说,“我国正处于对外投资加快发展的重要阶段,要引导各类所有制企业有序开展境外能源、原材料、农业、制造业、服务业、基础设施等领域投资合作和跨国并购。创新境外经贸合作区发展模式,支持‘走出去’的企业相互协同、集群发展。”

  在会议休息时,本刊记者在人民大会堂二楼休息区遇到了参加会议的中国华电集团公司总经理云公民。因为彼此已经非常熟悉,记者一坐下来就开门见山地问道:“云总,您对温总理在报告中再次强调实施‘走出去’战略有什么感受?”他说:“我感到非常亲切,很受鼓舞,也感到作为中央企业责任重大,特别是感到很有必要把‘走出去’战略提升为国际化战略。”

  多年来,华电集团坚持实施“走出去”战略,已经形成了一套完整的体系。在“走出去”思想的不断深化中,逐渐壮大队伍力量,并整合资源、优化配置,形成了“四轮驱动”的“走出去”新模式。目前,华电集团“走出去”的足迹已遍布欧亚非的国家和地区。

企业“走出去”天高地阔

  2010年9月27日,也是在这庄严的人民大会堂,在中国国家主席胡锦涛和俄罗斯总统梅德韦杰夫的共同见证下,中国华电集团公司总经理云公民与俄罗斯第二地区电力公司董事长科罗廖夫、中国工商银行董事长姜建清,共同签署了《华电捷宁斯卡娅燃机项目合作备忘录》。这一天,对于华电集团来说是一个值得纪念的日子,因为这标志着华电集团多年实施的“走出去”战略又迈出了铿锵有力的新步伐。

  也是在这一年的9月初,印度尼西亚阿萨汉一级水电站竣工发电。当时的云公民难掩喜悦之情,他说,这是由中国华电在印尼控股投资兴建的重要项目,该项目由华电香港公司投资、华电工程公司建设、华电运营公司运营维护,是华电在海外同时承担投资、建设、运营维护任务的第一个项目,对公司实施“走出去”战略具有重要意义。

  阿萨汉水电站位于印尼北苏门答腊岛,建设两台单机9万千瓦机组,设计年发电量为11.75亿千瓦时。出色的技术、过硬的质量、良好的投融资渠道,使阿萨汉水电站工程获得印尼社会各界的高度评价,在印尼市场上树立了良好形象。

  云公民分析认为,国内发电企业的发展目前有四大特征:一是同行竞争白热化,产品和业务的同质化现象也十分明显;二是全行业效益不佳,利润不稳定,负债率居高不下;三是发电企业是“弱势群体”,煤炭始终是制约瓶颈,政府的直接扶助也是十分有限;四是规模和效益的平衡在实际工作中始终很难把握。

  他说,企业到国外发展越来越成为趋势,一是由于发展程度不同,能源、资源项目机会远多于国内;二是随着企业实力的快速壮大,我们的设备质量和价格、设计技术、施工、专业管理水平、强大的融资能力等,都有明显的竞争优势;三是华电集团对国外投资回报的决策标准都比国内要高,其投资安全性远比国内控制要严格。

  因此,“走出去”有利于缓解国内资源的竞争压力,利用国际市场重新调整业务结构和资源结构。同时,把一部分投资和业务放在国外,不把鸡蛋放在国内一个“篮子”里,可以实现“柳暗花明”的经济效益,有利于整体经济结构的调整。

  “在2000年九届全国人大三次会议上,国家首次提出了‘走出去’战略,并将其与西部大开发战略、城镇化战略、人才战略称之为国家‘四大新战略’。”云公民说,不论是党的十七大还是历年的中央经济工作会议、政府工作报告都特别强调,要积极参与国际经济竞争,把“引进来”和“走出去”紧密结合,为我国的可持续发展服务,为企业的结构调整和经济效益服务。

  华电集团的“走出去”工作已经历多个年头,尽管一路上酸甜苦辣,尽管征途漫漫,但云公民仍表示,只有“走出去”才有新天地,“走出去”是必须的,也是可行的。

“四轮驱动”走出新格局

  云公民说,近年来,随着国内外电力发展的不断提速,呈现出专业化分工不断细化的发展趋势。通过在印尼等东南亚国家的项目建设,华电集团全面提高了进入国际化市场的素质和能力,形成了境外投资、海外工程承包、对外技术服务和国际贸易“四轮驱动”的“走出去”新格局。他从几个方面作了具体介绍:

  在项目投资方面,目前已形成在运项目、在建项目、重点前期项目、战略跟踪项目并存的梯次发展格局。在运项目包括印尼阿萨汉一级水电站项目和上海奉贤燃机电厂项目,目前经营效益良好。在建项目包括柬埔寨额勒赛下游水电站项目和印尼巴淡燃煤电站项目。重点前期项目中俄罗斯捷宁斯卡娅燃机项目及印尼巴厘岛燃煤电站项目已获国家发改委核准,正在进行施工准备;印尼玻雅2×660MW燃煤电站项目已正式中标。其它项目正在进行紧张的可研、谈判或投标工作,部分项目可望近期取得突破。

  在海外承包工程方面,截至目前,华电集团系统各单位已签约工程总承包合同金额约62亿美元,分布于埃塞俄比亚、印尼、柬埔寨及越南等国家。工程范围包括燃煤电厂、水电站工程建设总承包,新建及改扩建变电站工程建设总承包。

  在对外技术服务方面,截至目前,华电集团系统各单位正在执行的电厂技术服务项目15项,分布于智利、白俄罗斯、孟加拉、马来西亚、印尼、巴基斯坦、菲律宾、斯里兰卡及印度等国。

  在进出口贸易方面,华电香港、华电煤业、华电工程、国电南自等单位也在蓬勃开展,取得了不错的经济效益。2011年设备出口额约3亿元人民币,进口煤炭及物资约6亿元人民币。在创造良好经济效益的同时,进口煤炭对国内电厂燃料供应的保障起到了一定的作用。

  同时,华电集团加强了与境外相关组织和企业的国际交流与合作,展现了华电的实力,扩大了国际影响,为双方的双赢合作打下了较好的基础。如华电集团在中美能源论坛框架下与美国未来能源公司的绿色能源合作、与2009年《福布斯》全球最大企业美国GE公司的战略合作、与印尼国家电力公司、与瑞典碳排放公司等的合作,与日本、印度、加拿大等国的交流等,都取得很好的效果。

  “‘四轮驱动’新格局不仅代表一项管理模式的突破,更让华电集团加快了发展步伐,及时嗅出商机所在。”云公民表示,由于华电集团实力迅速扩大,在设备质量和价格、施工和设计技术、管理水平、融资能力方面都有巨大优势,“四轮驱动”新格局可以充分发挥华电集团在这些方面的优势,并让华电集团在具体项目建设中积累经验,完善自身体制,形成一个良性互动的局面。

“走出去”切忌急功近利

  云公民说:“‘走出去’是央企的政治责任,因此,我们有责任、有实力、有经验、也有需要加快‘走出去’工作的步伐。然而,毕竟我们过去在国际交流方面做得比较少,虽然我们正在努力,但与‘走出去’的需求还有很大距离,这有一个逐步发展的过程。所以,我们提出了‘稳步推进’的思路。就是在没有经验、没有把握的情况下,宁可步子慢一点、稳一点,决不能搞‘大跃进’,切忌急功近利。”

  如何使华电集团在“走出去”这条道路上走得更好?云公民认为,首要的是相应的体制机制和政策等方面要进一步完善。如目前境外投资主体的多元化体制,有利于调动多个积极性,但也要加强协调,防止在同一市场、同一项目有多个华电单位介入,既不利于业务,还影响华电形象。

  另外,在“走出去”单位的用人机制方面,一方面鼓励市场化用人,另一方面对一些关键人才,如果对方要求加入华电集团,我们可以尽量考虑。因为系统内要找业务很强、外语过关、有涉外工作经历的人往往很难,而且对华电集团而言,这些高端人才愿意终身为华电集团服务,应该十分欢迎才对。比如境外业务的管控机制,应该多采用国际上通行的业主——EPC总包——分包商体系,并以合同为基础的管理机制,慢慢减少行政协调的工作。同时,对承建单位的选择也可根据具体情况,国际化、市场化选择队伍,让大家在竞争中成长。

  云公民说,随着国际能源价格的急剧变化、投资门槛及合作条件的提高,华电集团进一步提出:“只要有利于提高经济效益、有利于实现公司科学发展,体制机制都可以改,方式方法都可以变”,走出去的体制和机制正在往调动多个积极性的方向转变。

  在项目投资方面,由华电香港扩展到华电工程,今后还将扩展到其他有能力的区域公司。贸易方面,由原来的华电工程扩展到华电香港、华电煤业。业务范围方面,已逐步发展到工程总承包、运营维护、进出口贸易、项目投资以及资本运作。

  在专业领域方面,由以电力为主攻方向逐步向煤炭和其他电力相关产业和资源行业发展。在国别区域方面,由巩固印尼市场、重点开发东南亚积极向中亚、中东、非洲和拉美地区进军。在贸易产品方面,由煤炭、电力装备物资上逐步开拓,强化出口工作。在人力资源管理上,强化境外管理培训工作,适时在境外资产相对集中的国家和地区先行建立海外分支机构,逐步向全球化的跨国公司发展。

提升品牌增强国际竞争力

  云公民说,“实施‘走出去’战略可以实现从国内能源集团向国际化综合能源集团的转变,整体提高集团公司的国际综合竞争力和国际知名度,必将有利于集团公司整体发展战略。”

  据介绍,在实施项目建设的具体过程中,华电集团各公司开阔眼界,着眼于建立自身品牌价值,大胆创新,大力转变管理方式,不再拘泥于体制机制,而是以经济效益为第一着眼点,提高效率。持续积累大量投融资、工程建设、人员培训和运营管理等方面经验,因地制宜地建设管理。牢固树立市场理念,将客户需求放在第一位,精益求精,以最好的状态面对客户,在国际市场树立了良好形象。

  此外,华电集团在“走出去”工作中十分注重安全管理,秉承“安全第一、预防为主、综合治理”方针,强化管理,狠抓落实,截至目前,未发生境外生产安全、人身安全、政治安全事件。

  “多元化的发展轨迹,是华电集团走出去战略新的发展方向。”云公民表示,我们要把“走出去”战略提升为国际化战略,不仅仅是要求走出去参与项目投资、工程承包、技术服务、国际贸易和国际交流合作,还应在集团公司的国际化人才、国际化视野、国际化管理等多方面与国际接轨,乃至转变发展方式、优化发展结构的途径也应放在全球的能源、资源市场来考虑。

  “我们要努力完成‘十二五’规划期间‘走出去’的各项目标任务,打造新的国际竞争力,培育新的经济增长点。”云公民高兴地告诉记者,预计到2015年华电集团境外电源发展规模突破300万千瓦,形成煤电、水电、燃气和新能源发电并举的资源格局;海外工程承包合同累计金额120亿美元;境外电厂运营服务项目50个,其中长期商业运营容量600万千瓦;国际贸易额累计20亿美元,其中出口额4亿美元。

  2005年,两位美国教授合著的《蓝海战略》,一经出版就成为“全美畅销书”,并在中国备受追捧。《蓝海战略》为何如此风靡?因为在全球化的舞台上,竞争愈演愈烈,竞争者都在寻找最好的出路。而最好的出路在哪里?就在蓝海。“蓝海战略”要求竞争者,不要留连在竞争激烈的红海,要寻找到新的发展领域,就是找到属于自己的蓝海。

  采访云公民让记者感到,华电集团正在从激烈竞争的红海中突围,以开阔眼界和价值思维,寻找适合自己的发展道路,并找到了属于自己的蓝海。记者相信,华电集团一定会在那片属于自己的蓝海上创造出辉煌的业绩。

对话云公民:

  记者:我们知道,这几年随着中国企业越来越多的“走出去”,也发生了一些人身安全和财产损失的问题。华电集团在“走出去”的过程中,如何防范和化解可能出现的风险?

  云公民:防范可能出现的风险特别是重大风险,是我们在“走出去”的过程中始终高度关注的一个大问题。我们在实践中探索比较有效的做法,一是事先做好充分的风险评估,尽量选择安全系数大一些的国家和地区;二是加强安全管理,制定了一套严格的安全管理制度,并在实践中严格执行;三是培养一批适合于“走出去”的具有一定素质的、有国际交往经验的人,这是最重要的;四是充分地尊重当地的习惯、风俗,不能参与当地任何带有政治宗教色彩的活动;五是对这些“走出去”人员在生活、工作、家庭等各方面予以高度的关注,让他们能够全身心地投入到工作中去。

  当然,因为我们出去大多是建电厂,而电力在各个国家都是很重要的,一般是能受保护的,各种政治力量和宗教派别都不希望电厂出事,因而相对来讲安全系数还是要高一点。到目前为止,我们承建和运营的项目,还没有出现人身安全和财产损失的问题。尽管如此,我们还是保持着高度的警惕。

  记者:近年来,许多国家对生态环保越来越重视,也有少数别有用心的人拿环保说事。华电集团“走出去”是如何处理好建设和环保的关系的?

  云公民:不同的国家和地区对生态环保有不同的要求,有的要求高,有的要求不高。比如东南亚有些地区要求就不是很高。但是,我们要求每一个电厂的建设,每一个运营管理的项目,都要自觉按照国内国际的环保要求做,而且标准肯定要比当地的高,达到国际一流水平。在有的国家和地区,他们没有提出环保的要求,我们还是要主动做好,因为我们更看重的是长远的效益。

  中国华电人一直牢记:地球是同一个地球,是人类共同的家园,我们有责任有义务保护它。另外,我们是中央企业,必须维护中国央企在国际上的良好形象。所以,现在我们在国外的电厂、电力建设,不仅管理、设备、运营是国际一流的,生态环保也是国际一流的。

  记者:华电集团在国外的项目或者电厂运营,在支持当地经济发展和解决就业方面做了哪些工作?

  云公民:我们在国外的项目或者电厂运营,员工包括管理层一般都是以当地人为主的,为当地人就业作出了一定的贡献。同时,我们“走出去”开展合作有多种形式。比如,有的电厂建成运营若干年之后就交给人家了;有的建成运营一段时间后,人家有回购能力,我们就让人家回购了。有的希望提前回购,我们也同意了。也有的时候我们会占一部分股份。

  记者:华电集团这么多年“走出去”成果显著,您作为“掌门人”有哪些切身的体会?

  云公民:概括起来有这么几条体会:

  第一,中国电力企业“走出去”,无论是在建设、生产、投资还是在输变电方面,都有很大的国际空间。这是由于中国的电力企业在国际上有一定的知名度和很好的信誉度。所以,国际上对我们的电力企业是认可的,愿意与我们合作,这就为我们电力企业“走出去”与国际交流合作提供了机遇和空间。

  第二,我们“走出去”目前在海外遇到的最大问题是缺少国际性人才,尤其是缺少对所在国的法律、人文和文化的深入了解,能帮助公司融入当地社会,有效管理当地雇员,让当地文化和公司文化相融合的人才。这是我们现在要解决的一个重要的瓶颈问题。

  第三,我们“走出去”对所在地国家的法律、政策、风俗、民族习惯还是缺乏了解。所以,要抓紧培养这方面的人才,同时要对现有管理人员和员工进行认真教育培训。

  第四,我们“走出去”的国家都是相对经济比较落后、比较困难的国家。往往是区域不稳定,国家不稳定,政策不稳定,我们把握和适应这种现状的能力还亟待提高。